重新定义系列(共四册):重新定义公司+重新定义管理+重新定义团队+重新定义创新(奇点系列第二辑)PDF电子书下载

重新定义系列(共四册):重新定义公司+重新定义管理+重新定义团队+重新定义创新(奇点系列第二辑)

  《重新定义系列》包括《重新定义公司》、《重新定义管理》、《重新定义团队》、《重新定义创新》4册。
  《重新定义公司》内容简介:
  《重新定义公司:谷歌是如何运营的》是Google掌门人第一本国内引进作品;首次公开谷歌内部的管理与运营方法;全面解密执掌谷歌10余年的内幕故事。谷歌创始人拉里·佩奇作序推荐
  今日的谷歌是全球最具标志性的企业,在各个领域都有创新突破,并向技术的极限推进。
  《重新定义公司:谷歌是如何运营的》作者是谷歌执行董事长埃里克·施密特和前高级副总裁乔纳森·罗森伯格,他们亲自分享十余年来帮助谷歌成长所领悟到的管理启示:科技正在改变商业的方方面面,这种改变速度空前,而且仍在加速,公司若想在互联网时代站稳脚跟,就要制定新的商业规则。
  《重新定义公司》披露了谷歌如何颠覆传统的MBA模式,建立独树一帜的管理哲学,作者分享了外界普遍好奇的企业文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道。埃里克·施密特和乔纳森·罗森伯格列举了谷歌历史上众多只有内部人员才知道的实例,其中许多事件更是第一次为广大读者公布。他们旨在将谷歌的管理秘密转化为人人皆可用的经验,帮助我们迎接变化世界中的巨大挑战。
Google独树一帜的管理哲学:
  .办公室拥挤杂乱没关系,重点在让员工能高度互动,充满活力。
  .要达成真正的共识,需要有人提出异议。
  .Google 的优先要务是成长,而非只有营收,成长是为创造营收提供更好的基础。
  .以竞争者为傲,但别追随他们。一味聚焦竞争对手,永远无法发展出任何真正创新的东西。
  .招聘是最重要的事。先考虑有学习新事物能力与记录的人,而非仅考虑是否有特定职位经历。
  .雇用员工思考,而非雇用他们做工作。
  .用70/20/10法则激发创新:70%资源投入核心事业,20%资源投入新产品,10%资源分配给全新的大胆计划。
  《重新定义管理》内容简介:
  还没听说过合弄制?你一定会听说的。终于,迎来了一本合弄制创建者的著作,讲解了这一公司经营方式的革命性新系统及其实施方法。
  今天的商界,情况瞬息万变。但在绝大多数组织中,**资格响应变化的人们却几乎都没有权力去做出改变。相反,他们不得不遵守那些由领导们设立的亘古不变的战略,而且这些领导们仍然相信“预测和控制”才是有效管理的关键。
  合弄制向你展示了怎样让组织中工作的每一个人都成为一名领导,并**限度地实现敏捷和灵活。这个系统让组织能够一天天地自我进化,从而适应不断变化的市场。
  觉得这听起来挺混乱的?其实恰好相反。合弄制是一个高度自我组织的系统,根据人们所承担的工作(他们的角色),而非所拥有的头衔(他们的职位)来赋予人们决策的权力。其结果是:
  沟通有效 
  会议高效
  少一些官僚作风,少一些障碍
  职权规定清清楚楚
  首席执行官能够英雄般地预见和解决所有问题的时代即使真的存在过,也已成为过去。
  今天,世界上*灵活、受目标驱动以及具备前瞻思维的公司都在采用合弄制。
  本书中,布赖恩?罗伯逊向你揭示了传统商业的问题——同时也授予你许多种工具。使用这些工具,便能重启你的组织,并奇迹般地改善你的工作以及完成工作的方式。
  《重新定义团队》内容简介:
  谷歌何以网罗到世界上最优秀的人才为其工作?为什么在谷歌人力管理中,招聘是头等重要的大事?谷歌如何培养人才,留住人才,最大限度地发掘人的创造力?谷歌为何要提供餐饮、洗衣、医疗、游乐场、公立学校等免费福利给员工?谷歌如何让每一个员工都像创始人一样富有激情地工作?谷歌如何超越苹果、微软、亚马逊等公司,成为世界顶尖人才心目中的最佳雇主?在本书中,谷歌首席人才官拉斯洛博克结合自己9年来领导谷歌人力部门的实战经验,首次公开谷歌人力和团队管理的核心方法,其中包括:赋予工作意义;相信员工,向所有员工开放公司信息;只聘用比你优秀的人,不计时间地找到他们;限制经理人的权力,赋予员工足够的自由度;规避直觉,重新定义面试;绩效管理不受欢迎,关注人才的成长胜过评分与奖赏;关注团队的两端——最优员工和最差员工;支付不公平薪酬,因为这反而更公平;作者在书中指出,在谷歌,人始终被当作企业唯一最重要的财富,谷歌管理层始终将发掘、培养和留住人才,作为企业最高战略,这是谷歌成为幸福企业和成功企业的根本。正如作者所说,谷歌的这些原则对任何团队的组建和管理都适用。不管你是苦于找不到合伙人的初创公司老板,还是面临好人才跳槽的企业经理人,抑或是面对互联网转型的企业高管,都能从书中重新发现人才的重要性和团队的价值。
  《重新定义创新》内容简介:
  《重新定义创新》,万众创新的理论指南,转型期的中国企业创新之道。创新成功的关键不是产品,而是如何帮助人们达成欲望。“中国制造”已面临巨大的挑战,创新成为走出困境的关键方法。
  《重新定义创新》的作者、斯坦福教授谢德荪提出一连串问题:创新是否意味着各项专利,意味着高科技产品?火药、印刷术,成就的不是中国,而是西方的工业革命;个人电脑成就的也并非发明者施乐,而是苹果。那么,我们究竟应该如何理解创新,尤其是中国的创新呢?
  DT时代的创新,要有根本思路的改变。
  《重新定义创新》用各种实战案例证明,创新不是科技的创新,而是应用科技能力的创新;不是只解决单一问题的创新,而是要解决系统问题的创新;不是企业内部流程的创新,而是吸引上下游两面市场成员融入共建生态系统的创新。
  那些不能使企业得到净效益的创新活动都是浪费。
  《重新定义创新》以系统工程作为基础思路,融合了作者多年来在硅谷创业的经验及其多年研究企业案例、在斯坦福教授创新课程的成果。对什么是创新、什么样的创新是有意义的创新,进行了重新的定义,从商业创新的角度,将创新分成流创新和源创新,并创造性地提出两面市场商业模型,纠正我们对于创新的错误理解,针对当下中国企业的问题,提供了实实在在、效果显著的指导,推动中国企业的源创新,从而带来真正的创新经济。

  《重新定义公司》作者简介:
  埃里克·施密特(Eric Schmidt)
  2001-2011年担任谷歌的首席执行官。在他的协助下,这家成立不久的硅谷公司成长为科技行业的全球领航者。他不仅负责建立合作关系和拓展商业人脉等对外事宜,还负责安排政府对话及建立适于高科技企业的领导方式。现任谷歌执行董事长。
  在加入谷歌之前,埃里克在苹果公司以及太阳计算机系统有限公司均担任过领导职务。他拥有普林斯顿大学的电气工程学士学位,还于加利福尼亚大学伯克利分校摘取了计算机科学硕士与博士学位。他是美国总统科学技术顾问委员会以及英国首相咨询委员会的委员,还是经济学人集团、梅奥医学中心、以及可汗学院董事会的成员。埃里克通过他的施密特家庭基金会为慈善事业做出了贡献,他将重点放在气候变化问题上,为海洋及海洋生物研究拨款,同时也以自然科学及自然工程的尖端研究及前沿技术为重,为教育项目提供赞助。 
  乔纳森·罗森伯格(Jonathan Rosenberg)
  2002年加入谷歌。乔纳森·罗森伯格第一次见到拉里·佩奇和谢尔盖·布林是在2000年,两年后,两人第三次提出邀请时,乔纳森才接受了这个工作机会。2011年4月之前,担任高级副总裁以及产品团队的管理人,负责谷歌消费者、广告商以及合作伙伴的产品设计、研发、升级工作,包括安卓系统、谷歌Search、Ads、Gmail、Apps、以及Chrome。他协力完善了谷歌的人才招聘制度与营销流程。现任谷歌首席执行官拉里·佩奇的顾问。
在加盟谷歌之前,乔纳森担任过Excite@Home公司的产品及服务负责人,管理过苹果公司的eWorld服务。乔纳森拥有芝加哥大学的工商管理硕士学位,并以优等生成绩摘得克莱蒙特麦肯纳学院的经济学学士学位。
  《重新定义管理》作者简介:
  布赖恩?罗伯逊(BRIAN ROBERTSON)
  HolacracyOne LLC创始人及CEO 
  合弄制管理学的首要开发者和先驱。
  《福布斯》和《快公司》赞扬他所发展的“ 合弄制”为“一个对于管理和运行组织有着深刻理解的管理体系,快速、灵活并且成功的达到目标。将企业从即将过时的自上而下的专制规划当中解脱出来。”
  布赖恩曾创立一家软件开发公司,并多年荣获费城100佳企业,入围最佳工作场所奖(费城区),荣获国际精神企业奖、WorldBlu最具民主精神企业奖、PennFuture 的格林博尔开拓奖。
  应用合弄制管理学的赢家们有: 亚马逊美捷步公司的CEO谢家华;Twitter、Blogger和Medium的联合创始人Evan Williams;畅销书《搞定》的作者David Allen。
  《重新定义团队》作者简介:
  【美】拉斯洛 博克(Laszlo Bock)
波莫纳学院国际关系学学士、耶鲁大学工商管理学硕士,谷歌首席人才官,每年处理200万份以上的应聘简历,负责为谷歌招募、培养并留住优秀谷歌人。当拉斯洛辞去麦肯锡的咨询工作,转而去做人力资源工作,朋友们都以为他疯了。然而事实证明,他的选择是对的。在拉斯洛的任期内,谷歌已在各个国家的各个奖项中超过100次被评为最佳雇主。
  拉斯洛曾在通用电气和麦肯锡咨询公司任职,为科技、私募基金和媒体行业的客户提供增长战略、复苏战略及运营咨询。他也曾联合成立了一家非营利组织,帮助处于困境中的年轻人。他是波莫纳学院董事会成员,也是多家风险投资基金公司的顾问或董事会成员。
拉斯洛曾在美国国会上就移民政策改革和劳工问题做陈述;作为主题人物登上过《华尔街日报》《纽约时报》和《华盛顿邮报》,并任美国公共广播公司“新闻一小时”和“今日秀”栏目嘉宾。
  2010年,拉斯洛获得《人力资源经理杂志》(Human Resource Executive Magazine)“年度人力资源经理”称号,2014年被该杂志评为“10年内对人力资源行业影响最深远的10人”之一,他是榜单中唯一一位人力资源经理。2012年11月3日,拉斯洛在Xbox游戏机“刺客信条3”游戏中单日击杀敌人数目位列全球第一。他收藏了大量漫画书。真的很多。
  《重新定义创新》作者简介:
  (美)谢德荪(Edison Tse),斯坦福大学管理科学与工程系教授,亚太中心主任,“创新战略理论和创新商业模式引发新市场”研究领域的*前沿学者。谢教授为美国麻省理工学院(MIT)工程博士,因所在领域的杰出成就,1973年被授予美国控制协会Donald Eckman大奖,并曾任国际一流学术杂志《IEEE学报》副主编。 多年以来,谢德荪教授一直致力于高科技产业创新与发展、经济系统模型、战略与竞争分析、中国创新及转型的研究,在国际权威杂志发表论文180多篇,逐步发展成为以创新战略生态系统、两面市场体系为内核的源创新理论。该理论为中美各类型企业及政府决策部门,在结构调整方面找到突破口和富有实效的转型路线,获得政商界著名领袖们的高度赞誉。 谢德荪教授擅长把研究活动和实际应用相结合,参与创办了著名的人工智能公司“企业决策系统(ADS)”及Verity公司(NASDAQ上市企业),因此受邀担任美国多家大公司和政府机构技术和商业咨询顾问。近年来,更是被中国广东移动、首都机场集团、首创集团、长影集团、国信集团等多家中国大型企业聘为顾问,帮助中国企业规划和制定商业生态系统和动态战略,以及成长扩张的创新金融战略。 自2004年以来,谢德荪教授作为斯坦福专业发展中心(SCPD)的首席专家在中国各地讲学,先后与中国国务院发展研究中心、中国国家外国专家局、中国卫生部等国家机构,香港、江苏、湖北、浙江等地方政府机构合作,推出“中国企业新领袖培养计划”、“政策分析证书课程”、“中国地方及企业转型课程”、“香港金融工程”等培训项目,其源创新理论深刻地影响了转型期间中国企业的发展,并有效地帮助地方政府实施区域创新可持续发展战略。

  序言
  谷歌的“痴心妄想”
  谷歌联合创始人兼首席执行官
  拉里·佩奇
  年少时,第一次考虑到自己的未来,我决心要么当个教授,要么就创建自己的公司。我觉得,这两种职业都可以给我足够的自主权,让我自由地从基本物理原则出发思考问题,而不必去迎合那些所谓的“世俗智慧”。
  就像埃里克和乔纳森在本书中所说的,在谷歌,我们试着将这种自主思维方式推行到企业的方方面面。这种思维方式推动了我们公司最伟大的成功,也导致过一些惨痛的失败。实际上,谷歌就是基于基本物理原则起步的。一天晚上,我做了一个梦(不是梦想,是真实的梦),醒来后我想:我们能不能把整个互联网上的内容都下载下来,然后只保留链接呢?我找了一支笔,把细节信息写下来,想看看这个构想到底有没有实现的可能。当时,我压根儿也没有想过要建立什么搜索引擎。这之后又过了一段时间,我和谢尔盖才意识到通过链接来为网页排序会大大地优化搜索结果。除此之外,谷歌电子邮箱Gmail也是在这样的“痴心妄想”中诞生的。10年前,安迪·鲁宾(Andy Rubin)开发安卓系统时,大多数人也都觉得手机行业与开源操作系统的融合简直是痴人说梦。
  随着时间的推移,我意识到,实际上,想要点燃团队的熊熊野心是极其困难的。大多数人并没有接触过这种如登月般异想天开的思维方式,他们习惯用“不可能”来否定自己的想法,而不是从基本物理原则出发去探索可能性。正因如此,谷歌才会投入大量精力去物色善于独立思考的人,并设定远大的目标。因为只要有了合适的人才和足够远大的梦想,你的目标往往就可以实现。就算跌倒了,你也很可能会从失败中得到宝贵的教训。
  不少企业安于现状,只求渐变,不求突破。如果只求渐变,时间一长,企业就会逐渐落伍,科技行业尤其如此,因为外界改变通常是革命性的,而不是循序渐进的。所以,你需要强迫自己着眼于未来。也是因此,谷歌才会投资无人驾驶汽车以及“热气球互联网计划”等看似高风险的领域。现在说来或许有些难以想象,但当我们第一次提出谷歌地图的构想时,人们觉得我们制作全球地图以及为所有街道拍摄照片的构想是无法实现的。如果说历史可以照见未来,那么今天看似最冒险的赌注放在几年之后看也就不会显得那么疯狂了。
  我个人认为,以上几条原则非常重要,本书中还会谈到更多原则。希望你们能够接受这些想法,也向不可能发出挑战!

  2002年5月一个周五的下午,拉里·佩奇在谷歌网站上闲逛。他键入搜索词条,想看看会搜出什么样的页面和广告,而得到的结果让他非常不满意。他键入一个搜索请求,虽然谷歌弹出许多相关的自然搜索结果,但有的广告却与搜索词条完全不沾边。如果你搜索的词条是“川崎H1B”,搜索结果中会包括许多律师帮助移民申请H-1B美国签证的广告,但没有一条是有关搜索词条所指的川崎老款摩托的。如果你键入的词条是“法国洞穴绘画”,那么你会搜出标题为“在某某处购买法国洞穴绘画”的广告,广告中出现的网上零售商一眼就能看出不是拥有法国洞穴绘画的主儿(甚至连复制品都不会有)。谷歌的关键词广告搜索引擎本应按照搜索词条筛选出最搭配的广告,谁知却偶尔会为我们的用户搜出如此无用的信息,这让拉里不寒而栗。
  当时,埃里克仍觉得谷歌是一家普普通通的初创公司。但是,之后的72小时发生的事却完全颠覆了他的这种感觉。在一家普通的公司,如果首席执行官看到某款产品有问题,便会把负责人叫来问责,还会召开两三次会议,商讨可行的解决方案,然后决定应该采取的行动。大家会就解决方案的实施制订出一份计划,经过一系列的质量保证测试之后,再将方案付诸实施。在一家普通的公司,这个过程一般会花去几周的时间。然而,拉里并没有这么做。
  拉里把自己不喜欢的搜索结果打印出来,把存在问题的广告特意做了标记,又将打印出的文件贴在台球桌旁厨房墙壁的公告板上。他在纸张上端用大写字母写了“这些广告糟透了”几个字,然后便回家了。他没有打电话,也没有给任何人发电子邮件;他没有召开紧急会议,也没有对任何人提及此事。
  第二周的周一清晨5点零5分,一位名叫杰夫·迪安的搜索引擎工程师寄发了一封电子邮件。他与其他几位同事(包括乔治斯·哈里克、本·戈麦斯、诺姆·沙希尔以及奥尔坎·塞尔奇诺格鲁)都看到了拉里在墙上的留言,也觉得拉里评价这些广告糟糕在情理之中。但是,这封电子邮件不仅是对创始人的意见表示附和,也不仅仅是发表督促大家深入调查这种不痛不痒的陈词滥调。杰夫在信中详尽地分析了问题出现的原因,提供了一份解决方案,并给出了五人利用周末时间编写出的解决方案模型以及超链接,还附加了测试结果,证明新模型与当时通用的系统相比有哪些优越性。这份解决方案的细节烦冗且专业性强,但其大意就是:我们准备计算出“广告相关度数值”,以此来评估广告与搜索请求的相关性,然后根据得出的数值来决定广告是否出现,以及出现在页面的什么位置。广告的先后排列应以其相关性为判断标准,而不是只以广告商愿意支付的费用或每条广告所获的点击量为依据,这个核心理念成为谷歌AdWords引擎赖以生存的基础。由此,一项价值几十亿美元的业务应运而生。
  这件事最重要的细节是什么?广告根本就不属于杰夫及其团队的管辖范畴。他们只是碰巧在那个周五的下午来到办公室,看到了拉里的留言而已。他们明白,既然谷歌的使命是“整合全球信息,使人人皆可使用并从中受益”,那么糟糕(也就是无益)的广告(即信息)就自然是个问题了。因此,即使牺牲周末时间,他们也决定解决这个问题。

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