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创新者的方法

  联合利华如何通过持续创新成为业界一流的消费品公司?

  为什么AT&T某个员工偶然的灵光一闪能创造几十万下载量的产品?

  宝洁为何安排70名科技型创业者专业搜索新想法?

  杰夫·贝索斯缘何认为广泛尝试开展新业务非但不是分心,反而是一种有趣而有效的文化?

  创新是驱动企业发展的不二法门,然而,大多数新的商业想法都面临着需求不确定性(客户是否会购买)和技术不确定性(能否找到理想的解决方案)的问题。趋于规避风险的人类本性及商业惯性使得大部分想法很终仅限于想法,不能付诸实践。

  基于此,创新专家内森·弗尔和杰夫·戴尔,开发了一套全新的管理原则——创新者的方法,创造性地解决高度不确定性问题,让企业和个人能够成功将设想变成现实,从根本上解决业务增长缓慢、员工流失严重以及创新推行困难等常见问题。

  通过运用创新者的方法,花旗、宝洁、维珍、起亚、NEC、Intuit、NEC、Verizon等传统和高科技公司都获得了如初创企业般的爆发增长。任何对“我不知道这个想法是否有效”、“我不知道接下来该怎么做”存疑的企业和个人,都可以利用《创新者的方法》中提供的步骤,考察并验证关于产品或服务的新想法,并找到与之契合的优秀商业模式。

《创新者的方法》“创新者系列”经典作品《创新者的窘境》《创新者的基因》《创新者的解答》破坏性创新、颠覆性创新之父克莱顿·克里斯坦森作序,从0到1的实践指南!《福布斯》 《出版人周刊》商业好书

   斯坦福大学创新与创业学教授,讲透实现创新的关键步骤——唯有克服不确定性,创新才能从模糊的想法演变为成功的商业模式

  适用于创业公司,更适用于成熟企业的创新实践指南

  内森·弗尔(Nathan Furr),斯坦福大学博士,现任杨百翰大学(创业教育在全美大学中排名前五)创新与创业学教授,同时也是斯坦福大学、英士国际商学院(INSEAD)、高等经济商业学院(ESSEC)的客座教授。

  弗尔教授是创新、创业和变革领域公认的专家,专注于创新和技术战略研究,重点关注初创公司和成熟企业对技术变革和创新的不确定性管理,其出色的研究赢得了美国管理协会、考夫曼基金会、斯隆基金会等机构的大奖。

  杰夫·戴尔(Jeff Dyer),加州大学洛杉矶分校博士,现任杨百翰大学贺拉斯·比斯利战略学教授,同时担任沃顿商学院战略学教授。超级畅销书《创新者的基因》作者,被誉为“全球具影响力管理学者”。

  戴尔教授的研究曾经被《福布斯》《经济学人》《财富》《商业周刊》《华尔街日报》和CNN广泛报道,他的创新课客户包括AT&T、思科、通用电气、通用磨坊、哈雷戴维森、惠普、英特尔和索尼等。

  如何将财捷转变成一家拥有8000名雇员的初创公司?这是我们正在努力做的。
  ——布拉德·史密斯 财捷公司首席执行官
  2008年,财捷举行了成立25周年庆祝活动,并提名布拉德·史密斯出任首席执行官。作为Quicken、QuickBooks和TurboTax等一系列成功的财务软件的开发商,斯科特·库克创建的财捷公司取得了非凡成功,年收入超过了30亿美元,而市值则达到102亿美元。但库克和史密斯却充满担忧:财捷似乎已经达到“业绩高原”,市值也开始下降。年收入增长率下跌超过一半,从15%(1998—2003年)降到7%(2004—2008年),年利润增长率下滑得更严重,从31%降到6%。毫不意外,财捷的年市值增长率也受到打击,从14%降到5%。
  更糟糕的是,在研究了财捷过去10年里推出的新产品后,库克发现,从收入和利润的角度看,只有不到10%的产品可以说是成功的。与此同时,财捷的净推荐值(net promoter score,NPS)指标——客户是否愿意把某项产品推荐给朋友和同事——也跌到谷底。很后,该公司的创新溢价指标——投资者基于公司创新驱动型增长预期而支付的股价溢价——也从2000年的57%降到2008年的20%。从各项指标看,这家有25年历史的公司似乎已经达到了S形曲线的问题临界点:财捷正从成长期迈入成熟期,而接下来的,则是走向失败的危险。
  库克和史密斯不想看到这种情况的发生,但他们能做什么呢?
  财捷遇到了大多数成功初创公司走向大型成熟企业时所遇到的问题:随着业务的扩张,在满足现有客户需求方面,执行成为第一要务。久而久之,对执行的重视程度就超过了对创新的重视程度。财捷正在失去一种能力,即彼得·德鲁克所说的管理的根本任务:“创造客户。”讽刺的是,当公司把重点放到从客户身上获取价值时,它们往往也就失去了创造客户的能力。
  而且,更多的事情已经发生变化。人们常说这个世界比以往任何时候都不确定,但很少有人意识到过去30年里这种不确定性的变动幅度。更重要的是,他们不知道更大的不确定性已经创造出了一种需求,即大多数组织都需要改变当前的管理方式。创造客户的挑战比以往任何时候都复杂,也比以往充满了更多的不确定性。原因如下。
  影响公司客户创造能力的不确定性有两种:一是需求不确定性(demand uncertainty),即客户是否会购买;二是技术不确定性(technological uncertainty),即我们能否提供理想的解决方案。不确定性源于与解决问题相关的未知事物,有时也被称为“未知的未知数”(unknown unknowns),比如未被发现的客户偏好或某种技术解决方案的要素等。
  对客户偏好和行为的了解越少,需求不确定性就越大。比如,当T台租衣网的詹妮·海曼很初想通过互联网租赁设计师服装时,需求不确定性就很高,因为没有人能为她提供建议。相反,当三星和索尼决定是否推出液晶电视时,需求不确定性就比较低,因为顾客早已经开始购买电视。液晶电视的价格与等离子电视相当,但画面质量更高。
  技术不确定性源于技术开发的不确定性或技术需求的不确定性。比如,各种各样的清洁技术(包括风能、太阳能和氢能源)竞相参与汽车和城市能源竞争,而与此同时,各种各样的医疗技术(化学技术、生物技术、基因组技术或机器人技术)则被开发用来治疗疾病。随着行业整体发明率的提升,技术不确定性也会随之增加。

“创新者”系列 (共6册), 这套丛书还有 《创新者的窘境》,《创新者的解答》,《创新者的基因》,《创新者的课堂》,《创新者的转机》。

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