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创新者的路径

  本书源于克莱顿·克里斯坦森教授的“用户目标达成理论”,本书作者斯蒂芬·温克尔曾与克里斯坦森教授共事多年,并亲身参与了克里斯坦森教授主持的“用户目标达成理论”的首个应用项目。“用户目标达成理论”是克里斯坦森教授开创性的研究成果,这一理论的精髓是:创新不是关注人们当下的购买需求,而是要关注用户潜意识中希望达成的目标,洞悉用户行为的深层原因。这一视角彻底改变了创新的路径,确保创新的想法与用户真实的动机密切联系,而不是简单迎合用户当前的行为。但是将克莱顿·克里斯坦森创立的“用户目标达成理论“付诸实践的道路却扑朔迷离。本书创建的“需要完成的任务路线图”,正是通往这条创新之路的实践指南,帮助企业在应用这一突破性创新理论过程中应对各种问题,提供具有针对性的解决方案,包括:·如何挖掘用户洞察;·如何将分析转化为重大创新成果;包括项目规划、产品构思、迭代设计的整个创新过程。在产品周期不断缩短的今天,本书可以帮助各类企业深入理解用户的需求、态度和行为,分步骤实践“用户目标达成理论”,从而创造出成功而持久的新产品线,实现企业持续创新的目标,把握趋势,赢得市场。

  斯蒂芬·温克尔曾与克莱顿·克里斯坦森共事多年,以其教导为基础从事咨询工作。多次发文于《福布斯》《哈佛商业评论》《金融时报》等杂志。
  现任新市场顾问公司总经理,对新市场有一定研究,善于整合战略资讯与创业技能,著有《把握新市场》,此书被评为2011年五大“最佳商业书籍”之一。在其服务的企业及其客户团队中,史蒂芬成功打造了众多创新项目。
  杰茜卡·沃特曼现任新市场顾问公司社会创新部门主管,擅长针对急剧变化的环境制定发展策略;工作经历主要集中于公共部门、非营利领域,灵活应用“待办工作”及其他创新方法,在地区冲突等不稳定的环境中,建立了众多开拓性的项目;曾在阿富汗、埃塞俄比亚、黎巴嫩、津巴布韦等热点地区工作,也曾服务于联合国开发计划署、救助儿童会、乐施会、美国国际开发署、国际美慈组织。杰茜卡在原始数据调研方面拥有丰富经验,并能利用调研结果开发新方式,使受众人群更快接受新方案。2010年进入新市场顾问公司之后,同在线教育、互联网服务等行业的企业客户展开了合作。
  戴维·法伯在新市场顾问公司担任经理,专注于发展战略与创新领域;其工作重心是帮助企业寻找有机增长方式、建立全新商业模式以获取价值,这其中包括推出新产品、吸引新客户、探索新市场。戴维在应用“待办工作”框架方面拥有丰富经验,并以此寻求新的增长机会,带来创新成果;其合作客户来自全球各个地区、遍及各个行业;他同时还利用“待办工作”框架及其他创新实践经验,帮助企业发展创新能力。

  电动车、猫粮、非洲的电子政务平台,这些东西有什么共同之处?答案也许会超出你的想象。这些产品都来自同一个创新方式—“用户目标达成路线图”。这一路线图是一个简单直接的创新过程,可以帮助企业不断挖掘潜在机会、产生卓越的创意。这种创新方式源于哈佛商学院克莱顿·克里斯坦森教授开创性的研究成果。他将“用户目标达成理论”推向大众,指出创新不是关注人们当下的购买需求,而是关注人们潜意识中希望完成的任务,这才是创新成功的秘诀。通过深入理解用户的需求、态度与行为,并结合市场环境的量化数据,“用户目标达成路线图”得以让企业洞见趋势,开拓创新,赢得市场。也正是这一点使得“用户目标达成路线图”的理念切实可行。
  在当今社会,大多数人认为创新是一场没有固定规则的自由竞赛,最佳创意能够自然脱颖而出。创新队伍面对一张白板进行头脑风暴讨论,基于企业的资源提出数不胜数的关于新产品的想法,或是凭空想象企业发展的千百种方式。但是,最后胜选的创意并非来自始终如一的筛选过程。相反,评估程序往往未经时间考验,而是根据企业掌握的信息、企业内部环境以及大股东的偏好,将看似最具前景的想法挑选了出来。在这一过程中,并没有可靠且系统的方式将用户的重要意见纳入考量,因此这些胜选的创意也极少带来重大突破。即使某些团队走运,成功推出全新的产品或者服务,它们很快也会发现自身难以如法炮制胜利的果实。
  本书以“用户目标达成理论”的严谨框架为基础,帮助各种组织通过一以贯之、屡试屡验的创新方式应对挑战。作者认为,为了实现创新,创意固然重要,但是创新的途径也同样重要。把握创新的方式很大程度上决定了创新的质量,也就是团队最终产出的创新方案。“用户目标达成路线图”以细致而直接的方式帮助企业应对创新过程中的各种问题,不断带来出色的解决方案。
  用户洞察是“用户目标达成路线图”的核心。用户当前希望完成什么任务,完成这一任务存在什么困难,理解了这些问题就开启了创新世界的大门。“用户目标达成路线图”作为一个基础框架,为各种创新项目提供条理清晰的方式,让它们能够深入理解用户和重要股东,专注于重大的创新机会,设定合理的指标从而减少新方案测试的时长与成本。

 在设计新的解决方案时,分析利益相关者的当前行为与其中一项关键决策密切相关—针对现存的解决方案,是进行改进还是替换?如果你希望用户改变当前行为,就要准确衡量改变的可能性与进度。家乐氏在20世纪90年代末推出了“早餐好伙伴”,每份产品包含一小盒牛奶和一小盒麦片,还搭配了小勺子。他们希望解决早上人们匆匆忙忙来不及准备早餐这个痛点,并借此打入“外带早餐”这个前景光明的市场。不巧,这个产品需要用户改变对于早餐食物的一般理解。
  这个产品标榜无须冷藏,但是美国人习惯冰牛奶加麦片,那就是还得把“好伙伴”放入冰箱?但是外带出门,牛奶的温度还是会升高啊。那是不是意味着大家要习惯用常温牛奶加麦片?听起来就不好吃。最终,两种选择都被用户否决了,产品很快下架。
  用户当前的行为可能存在问题,但这股力量往往难以对抗。很多公司找到了痛点,找到了解决办法,但是这些痛点似乎还没“痛”到让用户决心做出改变。或者有些用户已经习惯了现状,根本没有意识到痛点的存在,只是某家公司特别在意罢了。在国际发展援助领域,对抗陈规旧俗是常态。在这个领域的基层工作,即便是能大幅改善生活质量的变动,只要会影响人们现有的生活方式,绝对也是困难重重。
  在后塔利班时代的阿富汗推动女性教育面临着极大的阻力。每每谈到这个国家,人们总是会联想起塔利班及其对女性苛刻的管制—妇女必须穿只露眼睛的长袍,女孩无法接受教育,女童被迫嫁人。2001年,美军入侵阿富汗,之后又要帮助重建阿富汗,其中一项重要工作就是改变针对女性的负面行为。新上台的阿富汗政府得到美国与其他发展援助国的支持,高度重视女童的教育问题。塔利班政权时期,女童的小学入学率从32%下降到6%,新政府的目标就是要重新提升这一比例。
  在首都喀布尔这类大城市,开展工作并不困难,真正的挑战来自农村地区,当地人对女童接受教育仍持有极端保守的态度。为了在这些地区普及女童教育,国际非政府组织以及军队投资了上百万美元,用于重建教室、聘用女教师、提高入学率等。然而,所有的努力都失败了。他们建了不计其数的学校,结果都被改造成了牲口棚,而当地的女孩依然没能去上学。这是怎么回事?
  人们抵触这一变化,很重要的一个原因就是他们认为女童教育项目是由“国外势力”操控的。国际组织来到当地改善教育体制,满怀善意,然而它们在工作中只是草草过问了当地的长者和领袖的意见,这显然违背了当地的社会规范。它们是为了“行善”,但是没有充分考虑目标人群的信仰、偏好、态度,最终事与愿违。
  这些国际组织逐渐意识到了这个问题,开始将男性纳入推动性别平等的工作中,以减少其抵触情绪、化解他们的某些担忧,譬如担心普及女童教育会削弱男性的权威或者社会地位。同时,国际组织还邀请长者和重要的地方领袖加入这一工作,他们担负了相应的职责,还有人捐赠了土地,甚至亲身参与到学校的建设中。利用现有的行为与态度,这种新方式取得了成功。

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